娄底职业技术学院
毕 业 论 文
海尔成功的案例分析
姓 名： xx x
学 号： xxxxxx
指导老师： xxxxxxx
系 名：
专 业：
班 级： xxxxxx
2016年11月20日
目 录
一、案例介绍
2005年，海尔集团在转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量、舍弃大量竞争力不高的订单的情况下，全年预计实现全球营业额1039亿元，同比净增30亿元，其中海尔品牌产品的出口和海外生产产品销售预计达28亿美元，同比增长40%。实现从高速增长到高质量增长的转变。2005年海尔现利税约36亿元，创业21年来，累计为国家上缴税收160多亿元。同年8月31日，英国《金融时报》评选“中国十大世界级品牌”，海尔荣登榜首。国家质检总局首次评选三个“中国世界品牌”，海尔冰箱，洗衣机双双入选。海尔自主品牌连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔已经成为“中国造”的一面旗帜。人们惊叹之余，不免要思索海尔是如何从一个严重亏损的小型国有企业走向成功和辉煌的呢？让我们沿着海尔成长的轨迹，看看其成长历程吧。
（一）艰难的起步（1983-1988）
1984年时海尔集团创业史的开端。海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147亿元。新任厂长张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查的基础上，他们选准目标，根据市场和自身情况制定了相应的目标。同年青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。经过市场分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多，但尚未形成中国的名牌冰箱，若本场能够率创出名牌产品，必将立于市场不败之地。因此，他们提出了“要么不干，要干就要争名牌”的口号，确立了场名牌冰箱的企业发展战略。
名牌战略的核心是高质量。海尔理解全面质量管理的精髓是：改变质量的价值观。张瑞敏提出“有缺陷的产品就等于废品”的新概念。改变企业面貌和方向的最难点是人的观念问题。在企业走上正轨，蒸蒸日上时，海尔又提出了“创中国冰箱品牌”、“无私奉献、追求卓越”的企业精神。
高质量还得考高水准的管理。该厂为尽快改变管理的混乱状态，出台了管理措施《十三条》。1985年重点抓基层管理，实施4年后，企业管理逐渐由无序走向有效。随着1985年推出亚洲第一代四星级电冰箱“青岛利波海尔”，1988年摘取了中国冰箱史上首枚金牌，并入围全国500家最大工业企业。
（二）蓄势腾飞（1988~1992年）
1988年是电冰箱最紧俏的年份，许多厂家把眼光全放在扩产上，质量不再成为热点，更谈不上售后服务。海尔则不然，它既不放松质量，又重点抓了服务。此时，张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价10%出厂。他的分析是：消费者持币待购的实质是市场上缺乏高质量的产品，提价销售，恰是显示海尔品质的良策。果然，半个月后，其销售部已是车水马龙。
在国内市场尝到高质量的甜头之后，海尔开始冲击国际市场。20世纪80年代末，90年代初，国家制定了优惠政策以资鼓励，中国出口创汇风盛行；很多企业不顾获利与否，倾销原料及半成品，低价换汇。海尔却冷静坚守名牌战略，制定了先进入发达国家和地区市场，创出名牌后，再进入发展中国家和地区市场。
海尔这一举措成功，得到市场的承认，自然得益于OEC的管理模式。OEC管理模式由全方位目标系统，日清控制系统和有效激励系统三方面构成，它囊括了企业管理的诸项要素：目标、责任、考核、奖惩、监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管理，旨在调动职工积极性，开发其智慧，发挥其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法，达到了切管理的一种高境界，是海尔文化的核心内容。
在海尔看来，企业不缺人才，最缺的是出人才的机制。因为人人都是人才，关键是你能不能将每个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为此，海尔提出了著名的赛马机制。塞纳机制实质上是出人才的机制，即赛马场上条骏马。具体做法就是，每个月搞一次大选，所有岗位都面向外界实行公开竞聘。通过科学的赛马规则进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。
